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关于供水漏损率的底层逻辑(二):半部论语治天下
来源:中国水网 | 发布时间:2021/5/19 | 浏览次数:

 


五一节假日,回家探亲的路程中,交通堵塞,是一种必然,反倒给了我一点合适的时间与场合。在长途公交车上,撰写此文。我喝着杭州的水,沿着高速公路,慢慢地到了兰溪境内,也算是一种水的流动,当人流的背后形成的是种水流,无论何时何地,其实都有一种动态的不平衡。

漏损,是水务公司老生常谈的问题。但恰恰是这个问题,在熟视无睹的同时,一些管理盲点却无处不在。因此,水平衡表,恰恰是以“漏损”为切入点,成为诊断扫描水务公司的CT机。

前一讲,我们以“管网漏损”为切入点,讲了“经济学”的分析(详情阅读:。这一讲,我们试图围绕内部管理,谈一谈关于漏损率的“管理学”。

水平衡表长的什么样子?不详细展开论述,需要提示的是:需要对框架内的每一个分类需要有一个精准的量化,否则平衡表的作用就打了折扣。

管网漏损的路径:源水-水厂-用户,

在这条路径中,无时无刻不伴随着管理漏损与物理漏损,因此,漏损的管控需要一手“硬”,一手“软”

水,作为自来水公司的产品,其物理途径并不复杂,主要是

从源水到水厂、从水厂到用户。但在这两条路径中,的具体物理节点非常多,主要体现水表、管网、二次加压设备、阀门等在物理载体上,这是硬的一面。所以,漏损率的管理,必然涉及到表务管理、管网管理等重点环节,且贯穿水务公司各类运营管理中的各个流程,这是软的一面。以下为涉及漏损的一些路径简要示意。包括但不限于下图列出的要素:

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从上面思维导图中可以明显看到:

水表、管网,是漏损控制的重点。在水务公司的运行效率中至少包含四部分内容:效率、能源管理效率、基础设施管理效率、运行和维护的成本效率。这四方面的效率,其中都可以“漏损率”为中心,作为联接纽带来开展评估与诊断。对真实漏损管理方面,至少包含以下管理实践活动:

1、水务公司有明确的部门管理漏损,并在不同部门之间形成管理制衡。

2、要有明确的操作规程。能够严格根据水平衡表中涉及的要素,形成PDCA的闭环流程。

3、对各种探测、定位、修复漏损的技术效率与管理效率的提升。

4、根据网格化管理原则,DMA分区计量管理为基本手段,逐级缩小管理单元,对每个划分区域进行水平衡分析与控制。

5、围绕漏损率这一中心指标,根据各类考核指标归口部门,明确相关部门的绩效参数,定期考核。

6、对降低漏损的基础设施建设和压力管理措施的记录、汇总、分析。

7、漏损事件的数据信息与GIS系统信息的融合。

8、必须建立分区计量点最小夜间流量的指标体系,并对DMA分区计量的关键点中,有压力、流速的数据模型。

9、表务管理、与管网管理两项重点工作,必须纳入漏损控制的重点。从财务角度、流程管理角度予以重点关注。

以漏损管理工作为中心,以水平衡表为主要工具,

建立“第四张报表”与财务三张报表并重分析。

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此处不展开详细论述,请关注后续专题:财务管理与漏损控制

半部论语治天下:三个公式治水司

基于对漏损的理解,我们试图以三个层面的漏损概念来作一个探讨。逻辑关系并不复杂,但需要强调的是,在每个数字的背后,都有两大块的内容:一是流量计的管理,包括数据的校正、调整、记录、分析等;二是流量计数据对指标计算的正反馈与负反馈,导致部门之间的制衡逻辑。先说明两点,一是我们不纠结于如何精准定义公式,重要的是,公式背后的理念。二是所有的公式是可以进一步演化的,其演化的依据是水平衡表中涉及的要素。如果你有兴趣,可以私信我,供你参考。

源水量:L0;进水厂量:L1;出厂水量:L2;售水量:L3

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1、制水损耗率:(L1-L2)/L1*100%;

这个指标,核心在于制水部门。是一个上限指标,其值越小,其考核利益越大。在L1不变的情况下,制水部门期望L2越大越有利。对外而言,L1与水库(源水部门)相关,对内而言,L2与营销部门相关。因此,L1与L2不仅仅是地理位置边界的划分,更是管理边界的划分。因此,每一个数字,都应该有两双眼睛盯着。其制约关系,就天然产生。对内而言,制水部门可以采用“回用水”来减少制水损耗,但需要与能耗指标进行权衡,不能顾此失彼。所以,考核指标体系设计的合理性,不是从单一指标考虑,而是综合效益。

2、产销差率:(L2-L3)/L2*100%;

这个指标,核心在于营销部门。是一个上限指标,其值越小,其考核利益越大,在L3不变的情况下,营销部门期望L2越小越有利。

你看,出厂水量这个指标,二个部门的期望值是相反的,这就是制衡逻辑。当数据成为一种管理手段时,这就是一个KPI中的KPI。这个数据的背后,围绕出厂水的流量计管理问题。其内容包括:出厂水流量计的管理部门应该如何设置?它的监控数据如何开放?两个部门有异议时,如何避免无效扯皮?在整个”“系统中,如何充分利用大数据的关系来反馈验证?等等不一而足,所有的管理,都先从这些公式之间的数学关系展开,让数据发声,也是“业务数据化,数据业务化”的最生动体现。这就是管理从最底层的人性关系出发,从而彰显管理的公平、公开、公正。

3、购销差率:(L0-L3)/L0*100%。

这个公式是体现“一头一尾”,是一个整体指标。它和产销差率一样,是一个下限指标,所以一个水务公司期间的最佳值是100%。但从考核博弈的边界来讲,其外延扩大了。比如:L0的数据,是水库管理处与水务公司之间的关系,如果类似少数水库与水务公司为一体化的,水资源费或水资源税的管理部门之间仍然存在制约关系。购销差率与产销差率、制水损耗,三者之间也必然存在着数据相关性。这个函数,也绝不是几个简单的数据关系,内涵也必然彰显一个公司的爱投彩票官网下载安装特征。这也是“智慧水务系统”建设中,许多软件公司难以驾驭之处。L3的数据,是水务公司与用户之间博弈界面,或者说是客户管理系统中的核心体现。因此,购销差率,体现的不仅是内部管理。通常意义上,我们行业内常说的产销差率,或是漏损率,指的是这个意义上的指标。

这个指标,还可以进一步演化:

(卖水量*售-购水量*购水价)/卖水量*售水价

你看,这个指标,介入了一个“水价”要素,但涉及的管理要素,却大幅度增加,如:物价部门,用户的用水性质(水价不同)界定,混合用水情况的处理。如果你要对公司全方位地综合考核,不妨多设计这类公式来确定考核指标。把握好了这些关键指标,就可能建立一个良性的导向,事半功倍,

如果说水平衡表体现的是“水从哪里来,从到哪里去”,那么这个指标,要体现的是“钱从哪里来,钱到哪里去”。这是第四张报表的核心价值。

 

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